Capitolo 8. Il colloquio gestionale (Marco Giachino)
Il colloquio gestionale è quel particolare intervento comunicativo di un’azienda che mira a indirizzare l’attività dei suoi dipendenti. Questo tipo di colloquio si pone quindi l’obbiettivo di influenzare la persona verso il quale si rivolge con l’intento di far convergere la volontà del collaboratore con le richieste dell’azienda.
In un mercato che, mai come oggi a causa della grande concorrenza, è caratterizzato da complessità, la definizione di regole stabili ed allo stesso tempo efficaci non è sufficiente. È necessaria flessibilità per fornire risposte adeguate e, di conseguenza, una continua ridefinizione di strategie. Il colloquio gestionale si rivela uno strumento fondamentale per far fronte a queste esigenze e la sua importanza rende evidente quanto questo momento non possa essere (come spesso accade) lasciato al caso (“fare due chiacchiere”).
Prima di preoccuparsi, però, di orientare i comportamenti del dipendente, è necessario conoscere tutta una serie di informazioni che caratterizzano professionalmente il collaboratore, per poter contestualizzare il colloquio.
Strumenti di supporto al colloquio gestionale, utili per conoscere il collaboratore con cui si andrà a trattare, sono:
1. La valutazione delle prestazioni: utile per conoscere le prestazioni attese in un certo ruolo. Per poter definire un concetto ampio come quello di “prestazioni attese” è necessario operazionalizzarlo in variabili riferite ai comportamenti ritenuti strategici per l’azienda. Un altro metodo consiste nell’analizzare quali sono i comportamenti adottati dai “best performer”.
2. La valutazione del potenziale: riguarda le attitudini costitutive di ogni persona; ciò che la persona potrebbe realizzare mobilitando le proprie risorse.
3. Le tavole di rimpiazzo: strumento essenziale per mappare le risorse umane di un’azienda. Tengono in considerazione sia le prestazioni, sia il potenziale delle risorse umane in modo da operare sostituzioni adeguate in caso di rimpiazzo.
Un a volta acquisita un’adeguata consapevolezza del contesto e del collaboratore (per rimanere ancorati ai fatti e non alle impressioni soggettive) è possibile strutturare un colloquio a seconda degli scopi da raggiungere.
Innanzi tutto è necessario chiarire brevemente i contenuti del colloquio. La scaletta, poi può essere uno strumento utile, ma non deve essere un vincolo. È necessario un ascolto attivo per elaborare strategie comunicative efficaci e differenziate per ogni collaboratore.
A seconda del contenuto possiamo riconoscere:
· Colloqui di inserimento
Occorre informare il collaboratore su quali sono le aspettative che l’azienda ha su di lui e quali gli strumenti che gli mette a disposizione, quali le logiche dell’organizzazione e quali i valori.
· Colloqui di affiancamento
Rivolte a dipendenti che si apprestano a svolgere un nuovo lavoro. Consentono di stabilire determinati obbiettivi di apprendimento e le attese dell’azienda. L’affiancamento è più facilmente accettabile se si evidenzia come l’attività si inquadra all’interno del progetto aziendale.
· Colloquio disciplinare
È preceduta da una fase istruttoria che analizza i comportamenti consentendo di responsabilizzare il collaboratore rispetto alle azioni da lui compiute.
È fondamentale isolare l’episodio da una valutazione conclusiva del collaboratore.
· Colloquio di attribuzione di premio/promozione
Data la natura del colloquio gestionale (che prevede di influenzare i comportamenti dei collaboratori), anche l’attribuzione premi si rivela una buona occasione per rinforzare un comportamento gradito esplicitando i criteri che hanno portato a questa scelta.
· Colloqui di trasferimento
È necessaria un spiegazione chiara dei motivi che conducono al trasferimento, evitando di nascondere anche gli aspetti più svantaggiosi. Può favorire la motivazione del collaboratore una oggettiva analisi delle possibilità di sviluppo professionale
· Colloquio ai capi in fase di assegnazione-avvicendamento di risorse
Dopo aver chiarito ai dirigenti la logica organizzativa che sta alle spalle della scelta di trasferimento (passo necessario per allargare la prospettiva, che aiuta a condividere la scelta aziendale), è possibile descrivere punti di forza e debolezze del nuovo collaboratore, usando particolare prudenza per non etichettarlo. Perciò la presentazione della persona dovrà essere realistica (senza nascondere eventuali aspetti negativi) ma aperta alle possibili potenzialità del collaboratore.
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